Liderança

O grande desafio do gestor é mobilizar os outros em torno de uma causa. Para isso, não basta que sua atuação esteja garantida por um cargo. Posições do poder não são, obrigatoriamente, posições onde se exerce liderança, porque o poder está em um posto e a liderança está nas pessoas.

A pessoa que exerce liderança deve provocar em seus colaboradores ondas de motivação e força para fazer as atividades acontecerem. Ao mesmo tempo, ela deve potencializar, de forma harmônica, a criatividade e o valor de todos os membros da equipe.

O líder deixa claro que é preciso ter regra, mas anima a equipe, faz as atividades acontecerem, ajuda o grupo a valorizar a qualidade e as sugestões da solução, avalia a qualidade do processo de grupo, suaviza a questão e ajuda os membros a encontrar formas de equilibrar as satisfações e os desacordos. E no desenvolvimento da equipe, ele estabelece os objetivos e a definição das tarefas. Ele ajuda o grupo a entrar em movimento, não é ele o movimento, o grupo se movimenta por si só. O que o líder faz é inspirar, dar exemplos.

O líder não é aquele que tem o poder, mas aquele que age conectando colaboradores para trabalharem juntos por aspirações compartilhadas. Existem algumas características pessoais que facilitam a liderança, mas qualquer um pode aprender a ser líder, basta desenvolver as habilidades necessárias e exercitar seu autoconhecimento para estimular ou reprimir certas atitudes.

Característica de um líder

  • Necessidade íntima de conseguir pessoalmente transformar uma realidade;
  • Necessidade de alcançar determinado poder para estar em condições de realizar a transformação identificada;
  • Possuir habilidades para relações interpessoais, a fim de conseguir liderar pessoas, grupos, e estabelecer as necessárias parcerias estratégicas com outros líderes;
  • Possuir habilidades cognitivas para identificar situações que necessitam ser transformadas, como buscar conhecer fatores determinantes de situações, avaliar possíveis soluções e estratégias para implantá-las, buscar adeptos ou seguidores e organizar o trabalho a ser feito;
  • Ter autoconfiança, que deve se refletir em uma crença pessoal em valores, conhecimentos e habilidades adquiridos;
  • Saber lidar com situações e pessoas;
  • Exercitar permanentemente um comportamento ético em relação às causas que defende, às soluções que propõe, aos seguidores que lidera, aos outros líderes com quem estabelece relações e às organizações às quais se afilia.

Baseado em texto de Marcos Kisil, diretor-presidente e fundador do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social.

Líder servidor

Existem inúmeras ideias sobre a liderança e o papel do líder. Uma das tendências que vem ganhando força nas organizações é um tipo de liderança que coloca o líder no papel de servidor. Desenvolvida por Robert Greenleaf, essa abordagem descreve os líderes como pessoas preocupadas com a transformação pessoal e coletiva, comprometidas com valores e princípios éticos e morais, que buscam a verdade orientada para o serviço do bem comum.

O líder servidor é aquele que transforma as organizações, mas sempre harmonizando com o crescimento das pessoas.

Para isso, ele deve adotar algumas atitudes:

  • ouvir com atenção as preocupações e necessidades dos colaboradores;
  • ser autêntico e coerente, admitindo sua vulnerabilidade em algumas situações;
  • criar um clima de companheirismo e amizade;
  • delegar funções e dividir com a equipe o poder de iniciativas e tomadas de decisões;
  • valorizar o desenvolvimento das pessoas.

Robert K. Greenleaf (1904-­1990) usou pela primeira vez a expressão "liderança servidora" em um ensaio publicado em 1970. Extraído de artigo da revista Você SA (19/11/2007), de Marcos Gusmão.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Dentro do processo de liderança, o conceito de pensamento estratégico deve ser destacado. O líder deve também ser um estrategista, saber trabalhar com o desconhecido, encontrar brechas, recursos e oportunidades onde ninguém viu, ser um artífice da transformação. E para isso, ele precisa planejar, fazer análise das condições de gerenciamento e execução das ações, escolher as pessoas que farão parte da equipe, saber quais os recursos que serão utilizados, o resultado que deve ser alcançado. Isso tudo faz parte de um planejamento. Planejar não é só fazer orçamento, é organizar as ações, a capacidade de mobilizar recursos e criar processos para que os objetivos sejam atingidos.

Análise situacional com base em ativo

O primeiro passo é fazer uma análise com base em ativo. Isto quer dizer que a realidade deve ser enfrentada para a realização de um diagnóstico a partir do mapeamento de dados quantitativos e qualitativos da organização. É a fase em que os problemas são descortinados.

Análise estratégica

A partir do diagnóstico situacional, é possível passar para a segunda fase, a de análise estratégica. É o momento de escolher um caminho, ganhar adeptos com a decisão, mobilizar os recursos para esse futuro desejado, fazer um plano de contingência levando em conta os riscos e os acertos. Planejamento não é camisa de força, é uma maneira de mostrar onde se deve chegar, analisar os riscos e trabalhar a flexibilidade para não se perder no caminho.

Organização

É a fase para se estabelecer as prioridades, definir tarefas, processos de trabalho, produtos intermediários e produtos finais. É também o momento de treinar os colaboradores, delegando autoridade e responsabilidade.

Avaliação

Avaliar significa verificar se os processos estão funcionando como deveriam. É um processo contínuo, que acompanha cada passo do ciclo de vida de um projeto e engloba a consideração, a correção e a revisão. O líder deve aprender a fazer uma autoavaliação: Quem sou eu? O que eu tenho de bom? O que eu tenho de ruim? O que eu tenho que é mutável? O que eu tenho que é imutável? Qual o valor que eu dou para o outro? Qual o espaço que eu dou para o outro? Que chances eu dou para esse outro se revelar a mim da maneira como esse outro realmente é e não da maneira como eu julgo que ele seja? A avaliação tem que partir de fatos autênticos, de informações fidedignas, seus resultados devem ser postos à disposição dos diversos atores envolvidos no processo educacional, o que provém da responsabilidade de prestação de contas e do compromisso ético da transparência, promovendo um processo de responsabilização ou accountability.

Accountability

A responsabilização envolve várias dimensões. De um lado, por parte daqueles que realizam o processo de avaliação, pela assunção dos atos praticados. Assim, não só envolve uma imputação de responsabilidades, uma eventual imposição de sanções, embora não seja esse seu principal objetivo, mas também a oportunidade de melhoria por parte dos avaliados. Os autores brasileiros acrescentam um dado importante na accountability: não se trata de um processo de atribuição de culpa do aluno, mas de responsabilização dos alunos, sim, mas também dos responsáveis pela escola, proporcionando, assim, mudanças de atos equivocados e aproveitamento, pela transparência, de outras experiências mais exitosas. Por outro lado, a transparência pode gerar mecanismos de pressão, por parte da família e da sociedade como um todo, para que a escola ou o sistema, de forma mais ampla, adote medidas que signifiquem mudanças positivas para a melhoria da qualidade da aprendizagem dos alunos.


O termo da língua inglesa accountability não possui uma palavra em português que exprima completamente seu significado, já que envolve tanto o acompanhamento e a avaliação de processo e de resultado, quanto a divulgação para os participantes e interessados, numa espécie de prestação de contas. Em outras palavras, tem significados e amplitudes plurais.